Qual è il segreto del successo di Netflix, Pixar e Airbnb? “Avere team estremi”. Cosa significa “extreme teams” lo racconta un libro che ho letto in questi giorni. Il titolo è
“Extreme Teams. Perché Netflix, Pixar, Airbn e altre aziende all’avanguardia prosperano dove molte altre falliscono” (MGMT Edizioni).
L’autore è Robert Bruce Shaw, dottore in comportamento organizzativo per la Yale University e consulente aziendale. Shaw analizza le storie di successo di alcune delle più grandi aziende oggi al mondo. Oltre a quelle del titolo, sono menzionate Whole Foods, Zappos, Patagonia e Alibaba.
Shaw va alla ricerca della “formula magica” che è alla base delle ottime performance di queste aziende. Qual è? La loro capacità di creare dei team estremi, vere e proprie “macchine svizzere” capaci di promuovere sia gli aspetti professionali che umani all’interno di un gruppo di lavoro.
In questo post ti racconto cosa mi ha insegnato questo libro e come applicare i principi degli “extreme team” alla tua startup.
I talenti senza supporto non funzionano
Prima di spiegare quali sono per lui le cinque caratteristiche di un team di successo, Shaw analizza alcuni luoghi comuni sulla formazione di una squadra. Uno dei cliché – duri a morire – è questo:
Molti credono che per creare un team di livello basti assumere talenti in ogni dipartimento dell’azienda. Eppure, per dirla alla Shaw, “un team non è semplicemente una somma di individui”.
Insomma, non basta assumere super cervelloni per formare una super squadra. Quello che conta più dei singoli, infatti, è la gestione. Se un team non ottiene il necessario supporto, quello fornito dal Ceo o dai manager, è votato al fallimento.
Senza supporto, si creeranno dei conflitti tra i talenti che poi sarà complicato sanare in un secondo momento. Per questo motivo il “collante” è proprio la vision, che chi amministra la startup è in grado di diffondere. Più sarà in grado di comunicarla, più i talenti remeranno nella giusta direzione.
5 caratteristiche di un extreme team
La parte che trovo particolarmente interessante è quella in cui Shaw traccia il profilo del team perfetto. Sono principi base che non sarà possibile applicare nella loro interezza. Eppure, rappresentano delle linee guida, orientamenti che servono a capire quali azioni come Ceo di una startup devi fare per raggiungere l’eccellenza.
Trasforma l’azienda in una vocazione
I membri di un extreme team non si considerano come dipendenti normali, ma si sentono persone “destinate a migliorare il mondo”. Per far raggiungere loro questa consapevolezza, è fondamentale il ruolo del Ceo che deve aprirsi alla condivisione, offrire feedback sul lavoro, spiegare gli obiettivi e aggiornare sui risultati (e anche sui fallimenti).
Se i dipendenti avranno un “perché” forte, troveranno anche “come” superare gli ostacoli e raggiungere i traguardi prefissi.
Aprirsi alla condivisione per un capo non è sempre facile. Qui racconto la mia esperienza che dimostra quanto a volte possa essere difficile farlo.
Valori, esperienza o competenze?
Quando assumi qualcuno dovrai scegliere tra valori, esperienza o competenze. L’ideale sarebbe che il candidato avesse tutte queste caratteristiche, ma nella realtà dei fatti è complicato che tu riesca a scovare una persona che le rappresenti tutte. Allora dovrai scegliere quale di queste è per te più importante. Secondo Shaw, gli “extreme team” badano più ai valori personali, alla motivazione, che all’esperienza o alle capacità.
D’altronde, una persona con grandi skill può essere perfetta solo se ha dei forti valori e crede nel business di cui è parte. Altrimenti, cercherà un modo, prima o poi, per ottenere un altro impiego, e non saprà mai dare il 100% nel suo lavoro, come racconto in questo post.
Le priorità di un extreme team sono poche e chiare
I team funzionano bene solo se sono focalizzati su pochi obiettivi chiari. Anche in questo caso diventa fondamentale il ruolo del leader che deve essere bravo a individuare le aree in cui agire con priorità e offrire una direzione.
Dare delle indicazioni, tuttavia, non deve togliere spirito di iniziativa ai team, ai quali vanno lasciati le risorse e l’autonomia per sperimentare e creare così nuovi canali di crescita per l’azienda.
Duri e leggeri (quando serve)
Far parte di un extreme team, come spiega Shaw, non è una passeggiata. Gli extreme team sono infatti “hard”, duri negli obiettivi da raggiungere. Chi non sta al passo, è giusto che stia in panchina, se non addirittura in tribuna.
Questa componente “hard” deve accompagnarsi, tuttavia, a una più leggera, “soft”: momenti ludici di team building, sono necessari per promuovere collaborazione, fiducia e lealtà.
Qui ti racconto perché ho trasformato Insem in un parco giochi.
Quanto conta l’autonomia?
Oltre agli elementi che ho analizzato, Shaw si serve di un altro fattore che spiega il successo di un extreme team: l’autonomia decisionale. L’autore analizza il caso di Whole Foods, la catena di supermercati, recentemente acquistata da Amazon.
Per far crescere l’azienda gli amministratori hanno deciso di aumentare l’autonomia dei team, dalla scelta dei prodotti da vendere in ogni dipartimento fino alla scelta del personale: è il team stesso a decidere chi fa parte o chi no della squadra.
Una decentralizzazione del potere che ha portato il gruppo a crescere fino a toccare 15 miliardi di fatturato (dati 2016).
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