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Startup: il mindset giusto per collaboratori perfetti

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Uno dei motivi che spiega il fallimento di una startup (al terzo posto) è una cattiva gestione dei processi di assunzione. E, più in generale, l’incapacità da parte della leadership di tutelare e “coccolare” i suoi talenti migliori. Lo dicono i dati di CB Insight.

Al di là dei dati, la difficoltà nell’assumere persone in una startup è evidente: noi, per esempio, con le startup di 200DigitalDistrict, abbiamo spesso problemi a reperire gente brava in determinati ruoli, specie quella che poi ti aiuta a fare il salto di qualità, a passare, per usare un termine del gergo dell’innovazione, da startup a scaleup.

Le hard skill non sono il problema principale, a mio modo di vedere. Quelle le trovi e in Italia c’è tanta gente preparata davvero bene dalle università. La questione semmai è reperire le soft skill, che in una startup diventano decisive. Sulla base della mia esperienze nelle attività di recruitment delle mie aziende, ti racconto quali sono le tre soft kill che fanno il mindset del collaboratore perfetto della tua startup.

Strategici, ma pragmatici

Spesso sento dire per lavorare in una startup ci vuole vision, ed è vero. Ci vuole una grande capacità strategica, ma non basta. Di solito, nelle grandi aziende chi fa strategie e chi le esegue sono due persone separate. In una startup, visto anche il numero più esiguo di dipendenti, c’è bisogno che ci fa strategia sia disposto anche a sporcarsi le mani, “a non fare solo il regista dietro le quinte, ma a recitare la sua parte nel film”.

Questo aspetto lo spiega molto bene, Elena Lavezzi di Revolut, una delle fintech migliori al mondo. Elena ha una grande esperienza nelle startup, si è formata in Uber e Circle. Ecco cosa dice in un articolo su Startupitalia!, proprio su come bisogna essere bravi negli aspetti più pragmatici, quando si lavora in una startup:

«Devi essere pronto il giorno prima a montare i tavoli dell’Ikea, quello dopo a definire partnership strategiche, saltellando da un progetto all’altro», spiega Elena. Un approccio che le ha permesso di abbandonare la sua zona di comfort e aprirsi al nuovo.

Buttarsi da un grattacielo (e costruire un paracadute)

Quella di “buttarsi da un grattacielo e costruire un paracadute mentre si è in volo”, è una metafora molto pregnante sul come fare una startup che appartiene a Reid Hoffman, il founder di Linkedin. 

A differenza di un’azienda nella quale le scosse dei cambiamenti del mercato si avvertono più lentamente, in una startup tutto avviene a una velocità rapidissima. Uno startupper ha il giusto mindset, quando si chiede ogni giorno qual è la strategia giusta da adottare ed è disposto a cambiarla in corsa. Va da sé che i collaboratori, manager, di una startup debbano avere la stessa flessibilità, essere capaci di fare i gladiatori in un’arena competitiva che cambia ogni volta tipologia e caratteristiche degli avversari.

In una startup poi non esistono procedure, gerarchie, permessi, si eliminano molti passaggi e intermediari. Da una parte questo porta al coinvolgimento dei dipendenti nelle attività, potrebbe succedere per i programmatori, per esempio, di essere coinvolti anche nelle attività di marketing o in ambiti diversi, come succede nelle startup che seguo. Dall’altra parte, l’assenza di gerarchie, aumenta di molto i ritmi del lavoro e la necessità di imparare a gestire le priorità.

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Un giusto equilibrio tra spirito imprenditoriale e regole

Sento anche dire spesso che le startup hanno bisogno di collaboratori con spirito imprenditoriale, che è verissimo. Dall’altra parte, un ingrediente può essere buono se offerto con le giuste dosi. Nel caso in cui lo spirito imprenditoriale sia poi troppo, possono sorgere contrasti con la leadership e quindi minare la stabilità dell’azienda.

Sempre secondo CB Insight, tra i casi di fallimento di un’azienda ci sono proprio i contrasti tra CFO, CTO (che spesso sono anche cofounder) e il Ceo. 

Come trovare le persone giuste sulla base dei tre punti che ti ho affrontato? Le startup, se vogliono crescere, devono dotarsi di un buon responsabile HR, una persona che li aiuti e li guidi nei processi di recruiting e nel capire quando è necessario inserire nuove figure e in che tempi.

Fare le attività di recruiting senza avere un approccio strategico comporta danni economici rilevanti. Secondo un report di Augusto Campigli di Badenoch + Clark, agenzia specializzata nel recruiting per scaleup, le cattive assunzioni causano perdite economiche dai 30 ai 60mila euro per collaboratore.





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